粮油老厂的新算盘客新策略，水生意到底好做吗？
10 月 28 日 2025 胡润百富榜出炉，农夫山泉创始人钟睒睒第四次登顶中国首富。这位靠卖水起家的老板，就凭农夫山泉一家公司，把身家堆到了 5300 亿元。旁人看他这几十年，越看越明白：原来水这生意，能这么赚钱。
差不多同一时间，另一家国民级企业的动作引发行业关注。
山东鲁花集团与广西世尊营销集团、振林集团上水源近日正式签署战略合作协议，三方携手在广西市场推进"好油 + 好水"的双品类布局，鲁花这一粮油领域的资深玩家，可谓正式开启了饮用水业务的规模化拓展。
图：鲁花饮用天然水
"做油的企业可以跨界做水，做水的企业却鲜有能成功切入粮油领域的。"上海一位快消经销商告诉「零售商业财经」：饮用水生意的核心门槛在于资源掌控与渠道分销，这是一门依托自然禀赋的资源生意，与粮油行业需要全产业链深耕的逻辑不同。
可见，在当下企业纷纷寻求多元化的浪潮中，并非所有跨界都是战略延伸，不少企业陷入"无序扩张"的泥潭，鲁花此次布局究竟是深思熟虑的突围，还是随波逐流的尝试，仍需从行业基本面与企业自身情况中寻找答案。
1鲁花的"三水合作"你有我缺，凑齐就能干
鲁花此次进入饮用水赛道，并未单打独斗，而是与两家广西本地企业达成深度合作。
直白点说，鲁花有名气、有渠道基础；振林能拿到好水，提供核心的水源与生产保障；世尊知道在广西怎么卖得快，负责本地市场的落地与分销，三方相互协同刚好把"卖水"的关键环节都补齐了。
图源："鲁花世尊"公众号
作为合作的核心，鲁花的优势集中在品牌与渠道两大板块。
提起买油，不少人第一反应就是"鲁花的油放心"。这家深耕粮油行业四十年的企业，早已凭借花生油产品建立起家喻户晓的国民认知。
2023 年数据显示，鲁花实现营收 186.29 亿元，净利润 27.46 亿元，在粮油行业整体承压的背景下，这样的盈利能力足以说明其市场地位。更关键的是其渠道网络，据企业公开渠道信息，全国范围内 400 家销售分公司与 3000 多家分销商构建起覆盖城乡的终端触达体系，这为水产品的快速铺货提供了天然条件。
振林集团上水源解决了最核心的问题：水从哪来。
据悉客新策略，振林集团上水源水厂聚焦"好水供给"，作为上林本土生态饮用水重点企业，它持有龙头峰水源地长期合法开采权，还建成水源地封闭管理、管道输送、净化过滤全链条高质量生产设施，保障"好水"稳定供应。
广西世尊营销集团则是这场合作的"落地关键"。
这家企业深耕广西快消市场近三十年，本身就是鲁花在广西地区的总经销商，对本地市场的消费习惯、渠道特点极为熟悉。其搭建的"商超 + 分销 + 车销 + 大客户 + 线上平台"全渠道网络，覆盖广西全域的网点与仓储物流体系，能够让鲁花饮用水快速进入本地终端。
更重要的是，世尊可直接复用鲁花粮油的现有渠道资源，比如借助送油车辆顺路配送饮用水，大幅降低单独铺水的物流成本，这种协同效应让水产品的市场开拓事半功倍。
图源："鲁花世尊"公众号
鲁花放着好好的油不卖，非要去碰水，其实源自主业疲软。
尽管鲁花的营收与利润在行业内仍处于领先地位，但长期依赖的花生油业务已显露出增长乏力的态势。再加上原料成本的持续上涨不断挤压利润空间，业务增长的天花板日渐清晰。
从行业大环境来看，2025 年上半年，国内多家主要粮油上市企业出现业绩波动，"增收不增利"成为行业普遍面临的困境，传统粮油业务的增长潜力已近饱和。说白了，粮油这行现在不好做，大家都在抢现有的市场，想多赚点钱不容易。
与之形成鲜明对比的是饮用水赛道的蓬勃生机。
据中研产业研究院数据，2021 年我国瓶装水市场规模已突破 2000 亿元，预计 2025 年将突破 3000 亿元，年增速保持在 8%-9% 之间，远高于粮油行业的增长水平。
更具吸引力的是利润空间，农夫山泉 2025 年上半年财报显示，其销售毛利率接近 60%，这样的盈利水平是粮油行业难以企及的。对于鲁花而言，在主业增长放缓的背景下，切入饮用水这一高增长、高毛利的赛道，成为寻找第二增长曲线的自然选择。
2卖水的胜算鲁花的优势能撑多久？
站在零售行业的角度审视鲁花的跨界，其成功与否不仅取决于自身资源的整合能力，更与饮用水市场的行业格局密切相关。
要判断鲁花能否在这一赛道站稳脚跟，首先需要看清当前瓶装水市场的基本面。
经过多年发展，国内瓶装水市场已形成相对稳定的"寡头割据"格局。农夫山泉、怡宝两家企业合计占据约 50% 的市场份额，加上娃哈哈、百岁山等品牌，头部企业合计市场份额超过 70%，留给新进入者的空间本就有限。
在这样的市场环境中，鲁花的优势究竟在哪里？
我们认为，最突出的一点便是渠道资源的复用。粮油与饮用水的目标消费场景高度重合，均以家庭日常需求为主，鲁花既有的粮油渠道无需大规模改造，便可直接用于水产品的分销。
图源：鲁花官网
更关键的是，四十年的品质积累，让消费者对鲁花品牌天然抱有信任，这种信任很容易延伸到其新推出的饮用水产品上，"若做厨房用水，这种信任优势更会被放大。"业内人士直言。
但优势之外，鲁花面临的最棘手的问题，也在于消费者的认知固化。
长期以来，鲁花在公众心中的核心标签始终是"花生油"，此前其尝试拓展调味品业务时，便有不少消费者将其视为"买油送的附属品"，难以形成独立的品类认知。如今跨界做水，"鲁花懂油不懂水"的偏见仍会存在，要改变这种认知，需要长期的场景化营销与持续的品质证明，绝非短期内能够实现。
更关键的是，鲁花需要在产品差异化上找到突破口。
当前瓶装水市场产品同质化严重，多数品牌仍以"天然""健康"为主要卖点，鲁花若不能找到独特的产品定位或场景需求，很容易陷入价格竞争的泥潭。
其实鲁花跨界卖水，也把两个行业的差别说透了。
为什么做油的能做水？
因为卖水的关键东西都能从外面找：缺水源，找振林这样的合作；缺生产，能代工；缺渠道，用自己卖油的。本质上就是整合资源，找到好水源、能送到家，就能做，这也是农夫山泉能快速做大的原因。
可做水的为什么做不了油？
原因在于粮油行业的门槛远高于饮用水。以鲁花为例，其为了提升花生油品质，从 2009 年便联合科研院所培育高油酸花生良种，历时数年才形成稳定的品种优势；其核心的 5S 纯物理压榨工艺，更是耗时六年研发才攻克技术难关 …… 这些涉及良种培育、工艺研发、供应链管控的全产业链能力，需要长期积累与持续投入，绝非拥有水源与渠道的水企短期内能够掌握。
图源：鲁花官网
对于行业内争议颇多的"无序扩张"，鲁花的布局给出了一种思路借鉴：真正的战略延伸，并非盲目进入陌生领域，而是基于自身核心能力的合理拓展。在主业增长放缓时，不必局限于原有领域，可选择与自身资源匹配度高的赛道进行拓展，通过外部合作补全短板，依托既有优势实现协同发展。
当然，鲁花也清楚，卖水的市场早就不是随便就能分一杯羹的地方客新策略，想真正站稳，还得在水的品质、怎么让大家接受上多下功夫。
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